该报告近40页，主要内容包括：

01 酒店业数据应用起步晚于泛行业3-5年

从我国整个产业的数字化进程来看，到2020年，服务业的数字经济渗透率为40.7%，而且这一比例正在不断加深。 

就酒店业而言，尽管有部分比较优秀的酒店管理集团持续做了很多的数字化转型探索。但是到今天为止，我认为行业的数字化水平是参差不齐的，整体行业数字化的水平还是相对比较低，远远没有成熟。 

从住前的预订到住中的服务，到住后的营销、售后，这些环节的数据很多是割裂的。

比如，线上数据没有及时的流动到线下服务；经营决策大部分还是依赖于经验，没有上升到数字决策的层面；很多数据更多停留在财务审视的角度，难以实现从产品到用户，到营销，到服务各环节的数据流动当中。

02 酒店业构建数据平台的策略性“四步走”

数据平台作为企业整个数字化转型的基础，贯穿企业整个数字化转型的始终。一般来说，我们建议，酒店行业在落地或构建数据平台时分4个环节来做。

首先，要解决数据归集和数据管理的问题

这是酒店集团构建数据平台的基础，缺少了该环节，酒店集团就很难实现数据的流动。

所以，这里的做法是，把零散的业务数据归集到集团。当然，首先要消灭的就是手工填报、提交、归集这种低效的工作，然后打造一个集团级的数据仓库，以管理的视角先落地面向管理决策的一些重要数字指标内容和数据分析体系。 

第二阶段，构建面向运营的数据分析体系

这一阶段，集团就要开始面向运营系统，比如前台、餐饮、客房，以及酒店提供的其他服务，输出能够服务于各个业务职能运营要求的一些分析体系，让运营的数据可视化、移动化，并且可以被监控。

这一点很重要。因为酒店之前的数据管理很多是滞后的，有的集团可能是滞后了一个月才发现运营的问题。有了数据平台以后，酒店就可以及时的、更细颗粒度的去贴近一线的运营。

第三阶段，深度理解数据，挖掘潜在的数字价值

在前面更丰富的数据标准体系，更好的数据基础层面上，挖掘数据在推动产品优化、客户服务、市场营销方面的价值。

这里有很多的业务场景可以挖掘，比如，常见的内外部对标分析。需要了解的是，对标不仅仅是外部市场竞争对标，还有内部不同品牌，不同区域，不同星级之间的对标分析，以及不同的酒店推出的产品，以及产品转化率方面的一些分析，有哪些优秀的、值得推广到整个集团的，也是可以通过数据反映出来。

当然，还有面向营销的用户行为分析，营销预测分析等等。

最后，通过数据能力改变整个组织决策的效率 

也就是，构建一个更敏捷的组织职能、组织结构，打造整个组织的良好数字思维能力，适应市场上高速迭代的一些需求，或者是不断出现的一些营销方式。

03 酒店数据平台落地的四个难点

目前，酒店在落地数据平台的过程中主要有四个比较难的点。

第一，数据安全

可以说，任何企业在进行数字化的过程中都需要重视数据安全问题。

在酒店业务系统当中，尤其是前台的入住系统，收集了非常多的客户信息，比如姓名、身份证信息、信用卡信息、生日地址等等，这些信息都是私密性的，是需要被保密的。

第二，数据标准 

石基服务的很多客户，尤其是一些比较大的客户，比如中旅酒店集团，格兰云天，九龙仓等，他们在业务流程的规范，一些业务系统的选型上，最初也是没有统一的，包括很多的业务代码也是千差万别。

但如果要在集团层面上着手构建数据平台，就要推动很多业务系统、业务流程方面的统一。

第三，信息孤岛

尽管打通信息孤岛，实现数据的归集、整合、规范化很难，但这是数据平台搭建的基础，必须要做。

所以，在第一阶段，我们会花很多时间跟集团一起梳理这些规范，梳理系统间的对接，以及怎么样达成数据治理的环节。

第四，组织人才

这也是酒店在落地数据平台的时候面临的一个比较大的瓶颈。

组织人才的缺乏更多是指数字化转型的人才（复合型人才）的缺乏。也就是，这些人最好要懂酒店的经营、管理，又要懂一些信息技术。

当然，企业找到这样的人才其实对整个数据平台的落地跟推动也是能起到非常关键性的作用。

04 数据平台成功落地的十大保障

一、形成对于数据平台整体搭建的全局认知及宏观规划

因为数据平台更多是服务于各个业务，所以，在整个组织层面里边，从上到下，从高层到具体的执行部门要形成一个全局的认知，也就是说整个组织对数据平台的搭建要有基础认知。

同时，还要进行一个全局的规划跟建设，这样在后续的过程中才能够变成一个持续迭代的系统性工程。

这里，需要考虑的点很多，比如预算及可接受的调整范围，过程中可能存在哪些风险，以及如何去规避或者最小化这些风险等。

希尔顿欢朋（中国）CIO&副总裁甘秋生在接受石基采访时候曾提到，数据平台的落地周期需要按年来算，成本也比较高，是一个系统性的大工程。因此，企业需要对其有清晰的认知，避免最后成为空中楼阁，难以落地，难以真正赋能给各个业务线。

也就是说数据平台的建设，首先要考虑整个企业的整体战略目标，比如是基于强化集团的数据分析能力，或者是基于加强对下属酒店的管控力度，或加强在市场上的竞争力等。

所以，只有将公司的目标跟部门目标，以及项目目标串联起来，才能协调多方能力真正落地数据平台。

二、要全面梳理整个集团以及下属成员的信息化建设情况

酒店在开始建数据平台的时候，集团内部也需要开始进行梳理，包括旗下酒店分别属于哪个品牌、具体系统的使用情况、酒店的级别、区域、房间数等。

当然，除集团自身的梳理外，供应商和服务商在评估数据平台落地的难度跟周期的时候，他们的梳理对集团也非常重要的，会直接影响到酒店的预算投入。

比如，中旅酒店集团，旗下有几十家酒店，涉及到5种不同的PMS，不同的餐饮系统、会员系统、客户满意度系统、能源系统、营销系统、点评系统等。

而且，这里面不仅仅是技术性的打通那么简单，在落地的时候需要对各个系统的架构，指标内容，数据的结构，配合集团数据标准进行统一。最终，通过对这些系统的梳理，中旅酒店最后的数据平台落地效果非常好。

有了基础的标准统一以后，后面新系统进来的时候，就可以依照现有规范来要求，能够快速增强集团信息整合的能力。

三、找到适合的复合型人才 

表面来看，数据平台的搭建好像是个技术活，但其实由始至终都是深度绑定业务的，脱离了业务基础的数据服务是没有什么价值的。

所以，让更合适的人能够参与到整个项目的落地是非常关键的。

什么才是合适的负责人呢？比如，良好的协同、沟通的能力。这一点，希尔顿欢朋（中国）CIO&副总裁甘秋生以及中旅酒店集团信息管理部副总经理周长都提到过。 

甘秋生表示，之所以在落地数据平台的时候，能够建立跨部门之间的良好沟通，这与他个人跨部门的工作经验（从品牌创立之初到现在，在IT，营销，运营，产品等不同部门工作）是有很大关系的。这些工经验让他对各个业务有比较深刻的理解，也能够明白业务部门提出的一些痛点在哪里，以及通过数据项目怎样把痛点解决掉。

周长也提到，项目经理跟项目总监是需要协调业务部门跟乙方资源之间的需求匹配，比如服务商对接各个业务线的时候，也是需要集团有一个项目负责人来帮忙协调的。

四、选择合适的合作伙伴

数据只有结合场景才能产生价值，才能体现价值。

酒店行属于垂直领域，它的一些业务知识非常专业。所以，供应商的行业经验，对行业业务场景的理解，是企业有针对性地落地数据分析体系的关键。

另外，选择一个能够引领，并且提供行业最佳实践案例，满足企业长期迭代需求的供应商，也是非常重要的。

石基数据平台是依托于石基在酒店行业20多年深耕的经验，打造的数字化分析应用。目前已经落地了20+集团案例。

五、强化各部门之间的协同，提高业务部门的参与度

数据平台项目立项的时候就需要各个部门参与进来，并且需要是真正参与，而非喊个人口号。

当然，因为数据平台的建设是有顺序的，各个阶段参与的人员自然也不一样。比如，从市场着手，那么，重点参与的就是市场营销部；从财务着手，一开始参与其中的就是财务部。

数据平台是由点到面的建设，但无论集团从几个点开始建设，还是一开始就从面上进行深入，都是需要部门之间强烈的参与和协同的。 

六、慎重选择试点酒店

数字平台落地的过程，会消耗大量的资源跟财力，集团很难做到一蹴而就，所以由点到面的试点非常必要。

对于试点酒店的选择，集团也要考虑全面。首先，试点酒店的整个数字化转型意愿是比较高的，希望推动一些数字化决策的能力，并且对集团的配合度也要比较高。所以，最好是集团的自营酒店。石基的很多客户，比如中旅酒店集团、金茂酒店集团、格兰云天等都是从自营酒店开始做的。

一方面，对于自营酒店，集团比较好把控；另一方面，比较好统一规范，系统相对好整合。

当然，还要考虑纳入一些业务场景比较丰富的酒店，这样输出的业务分析就会更丰富一点。

通过试点，酒店集团能够测试出数据的标准化程度，同时对于试点过程中反馈出的组织、配合、沟通、协调等问题，也能够及时发现及改善。

另外，通过试点，集团能够梳理出一个相对规范的标准体系（1.0版本），之后在其他的项目不断复制迭代。对集团而言，这是一个相对能快速见效的方式方法。

七、确保系统间实现顺畅对接

这是很多酒店在做数据整合过程中遇到的难点之一。

很多系统的对接难度是比较大的。这样一来，集团就很难获取一些细颗粒度的数据，对于在集团层面输出分析的能力就会有比较大的影响。因为业务数据不够细，酒店输出的分析内容就有限，能提供给集团做决策的数据能力就有限。

有很多酒店集团会问，如果集团下PMS不统一，可不可以上数据平台？

答案是肯定的。

石基的数据平台具有相当的开放性，几乎已经与市面上所有主流的PMS都实现了对接。

但是，如果PMS不统一，会带来的问题可能是：对接效率低、数据在准确性方面出错的几率也会比较高。

因此，在很多时候，我们会建议大家去统一PMS，为数据平台的上线奠定一个比较好的基础。

例如，广东旅控集团在推进数据平台建设的同时，首先完成了16家自营酒店的系统规范、系统代码的统一。

这样一来，石基仅用不到三个月的时间就实现了16家酒店的数据中台及业务中台同时上线，贯穿了集团前端到中台到底层业务系统的整个数据流。在此基础上，集团就能在后续的管理及业务迭代中，实现数据更高效的上传下达。

八、要统一数据口径和分析维度

建立面向集团的统一数据口径和分析维度是输出标准分析的基础。

表面上看，各酒店的统计似乎都是标准的，比如都有出租率这一数据口径，但实际上各大集团的出租率统计口径至少有七八种。

对于酒店集团来说，因为要实现横向和纵向的比较，所以不同的分析维度和口径一定要统一起来。

从宏观角度讲，我认为指标是一套行业量化的方法论，一套知识体系。就酒店行业而言，有面向业务、运营、管理、市场营销、财务等不同的指标体系。

当然，搭建指标体系不是一蹴而就的。我们建议，集团要先从需求较为迫切的业务细分领域切入，从构建基础的指标体系入手，逐步拓展到不同的业务线，不同的业态。

在石基服务的客户中，比如中旅集团、金茂集团、鲁能集团，以及景区业态的佳兆业集团等，他们的指标体系都经过了多次迭代，然后才能够不断的深入，才能根据各部门业务场景的需求去迭代或增加一些新的业务指标。

十、进行持续的投入及创新

数据平台是一个不断长大的过程，需要不断的迭代和投入，否则很可能变成一个面子工程。

数据平台也是一把手工程，需要自上而下的引领。但数据应用要能够最终丰富起来，能够带来回报，还需要让其真正的长大，从而反哺业务，创造更多的数据价值，这就需要业务部门持续的数据化转型，从而提供创造力和推动力的支持。

05 数据平台搭建与落地的三大误区

误区一，仅仅以完成了指标（即KPI）定义为终极目标

如果只是以完成KPI为终极目标，很容易陷入只考核结果，不考虑过程的恶性循环中。

所以，我们建议酒店集团在实际中需要更多的考量完成指标的过程，尤其是一些异常指标，其过程的追溯非常重要，因为只有这样酒店才能定位到具体影响指标结果的关键因素，从而改变这些因素，真正提升效率。

误区二，数据的落地与组织管理效能没什么关系

如果我们仅把数据的落地当做一个项目来做，那么数据平台的落地就会比较浅，也会有局限性。

但我们相信，大家更多是把数据平台当作是一个赋能项目，赋能决策、运营、组织，驱动整个组织变革。所以，建立组织内部的数字化转型激励机制和管理机制非常有必要。

总结来说，集团在规划数据平台的时候，切勿只提高大上的终极目标，一定是着眼于实际，然后分阶段落地，找到最适合自身的落地路线图。